MS化工股权激励案例,二次创业起死回生,老板归位,企业重获新生

发表时间:2019-03-30 14:04


▼背景介绍
M公司成立于2003年9月,是一个专业生产轻质氧化镁、活性氧化镁的厂家。公司同时还是国内多个大型化工企业的销售代理,主要代理销售工业原料——氯丁胶。拿到了多个化工企业的华北地区的总代理,年营业额在1.5亿以上,员工总数200多人。董事长是一名奇才,出身贫寒,但是特别努力,并且特别爱好学习。


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M公司从开始创业的时候,一直是按照经典型家族企业的管理方式执行。创业初期,董事长与妻子、妹妹、另一个股东以及股东的妹妹亲自带头,主抓销售与服务,按照亲情式的管理来经营公司。由于董事长为人特别诚恳、特别吃苦耐劳,对客户的服务做得特别到位,因此客户对于M公司一直十分信任,公司发展速度非常快。虽然只有10几个员工,但是每年盈利却上千万,并且产品质量、售后服务等方面一直受到客户的一致好评。积累了大批优质的客户资源,在行业里面获得了得天独厚的专业优势和客户优势。公司系中国镁盐协会会员单位,董事长系中国镁盐协会常任理事,并是2005年氧化镁国家新标准的参与起草人之一。1998年获得xx省科技进步成果三等奖,中原明星企业称号。从1995-2000年连续六年主导国内胶粘剂行业用轻质氧化镁市场。在天津、北京、邯郸、广州、沈阳等地,胶粘剂行业用轻质活性氧化镁市场占有率在80%以上;在山东、河北、上海、江苏橡胶电缆行业市场占有率始终在35%以上,是全国镁盐行业名牌产品。逐步成为氧化镁行业的绝对冠军。


2009年8月,董事长带着助理来到了第三期方案班的课堂,由于在小组内部十分积极,所以成功代表所在的科技组,上台演示自己的方案。结果在台上,董事长按照以往的习惯,在讲台上唱公司的司歌,跳公司的司舞,方案讲解结束之后,还在讲台上向全班同学咚咚咚磕了三个响头,希望以此来拉票获得更高的票数。但出乎他意料的是,郭总和方案班同学对于他们公司的情况当场提出了严厉的批评,对于他的管理方式也提出了中肯的建议。这让董事长的自信心受到打击,许多建议一时间无法接受,方案班之后,董事长给郭总连续发了多条短信,并且强烈要求郭总一定亲自去他们公司一趟,帮助一下他们企业。


郭总只好答应。由于感觉到项目存在较大的难度,郭总亲自带领两名指导老师前往企业,参与实地调研,调研的结果把郭总和指导老师都吓了一跳——原来,M公司的情况,比想象当中的还要困难得多,公司已经处在破产的边缘。


具体情况如下:

(1)管理错位,大马拉小车,组织架构复杂化,并随之产生了大量臃员及浪费,费用急剧攀升。


董事长一心想把公司做大做强,加上董事长本身是特别爱好学习的人,所以全国各地到处学习,把学习收获的知识用来管理自己的企业。公司的管理开始逐步“正规化”。公司内部直接创造利润的业务员不过5-6人,但是却招聘了大量的后勤管理人员,设置了文化管理部、监察部、人力资源部、行政部,物流公司等众多管理岗位,总人数从原来的20几个人慢慢发展到80多人,费用急剧攀高,公司状态每况愈下,资金流已经为负,接近破产。


(2)老板缺位,投入在公司管理上的精力不断减少。因缺位导致决策失误,公司浮于文化管理,疏忽业务的强化,优秀员工大量流失,现金流为负。


 一方面,公司经营情况下滑,董事长认为是自己管理能力不够,管理方式没有学到位,因此进一步增加了出去听课的时间与频率,甚至发展到一年出去听八个月的课。并且按照学来的理论,把自己从一开始的董事长兼总经理,变成董事长,任命了一个新的总经理。挖来的总经理,原本是一个中学的语文教师,只是因为文章写得好,所以专门高薪聘请过来,主要负责企业文化,销售业务一窍不通,主要工作就是每月一期的企业文化报以及每天的监督监察、到处罚款,弄得公司怨声载道。 另一方面,老板缺位,脱离一线业务,且疏于客户维护,公司的客户大量流失,业绩直线下滑甚至现金流出现负数,公司十分危险。同时,由于S总仍将中心放在文化建设上,对业务不够重视,而新任总经理对业务的一窍不通,直接导致几名核心的业务员因无法接受而辞职,大量优秀业务员流失,内部吃拿卡要的现象十分严重。


 在费用攀升与业绩下滑双重压力下,S总仍未意识到问题所在,而认为是公司管理不够规范,继续外出学习,狠抓管理与文化建设,导致费用继续升高,业绩不断下滑。公司陷入了恶性循环,情况不断恶化,在现金流为负的情况下,S总不得不卖掉公司的汽车,借起了高利贷,来缓解公司面临的资金压力。事实上,公司已处于濒死边缘。



▼股改方案

考虑到M公司如此严峻的形势,郭总和董事长做了十分严肃的谈话,把公司的财务情况与董事长做了具体分析,告知了董事长公司面临的严峻考验,按照这一现状发现下去,M公司关门最多只是数月的事情。最后,郭总向董事长提出了十分郑重的警告,然后提出了五个董事长必须照做的事情:


1、老板归位。

董事长一年内不准去听任何课程,将已经报名的所有课程学费全部退回公司,用作公司的业务开展。并且向郭总签署保证书,贴在公司的墙上。董事长向全公司所有员工宣布,再也不去听培训课程。随后,书院将M公司的客户根据过去两年的销售情况进行了认真分析,郭总把书院指导老师留在了M公司,让董事长带着指导老师,根据分析结果,一块去拜访所有的重要客户。令人惊讶的是,当书院团队把重点客户的名单放到董事长面前的时候,董事长对于这些客户的订货情况,竟然已经一无所知了,而且在后来访谈客户的过程中,发现了大量的业务员向客户索要回扣以及业务员跑单的情况。还好这些客户都是董事长的老朋友,见面之后,主动反映了很多问题,也提出了很多中肯的建议,而董事长由于基本功十分扎实,加上与客户以前的感情十分深厚,很简单就把很多快要丢失的客户重新捡了回来。


2、减员增效。

将公司大量后勤岗位合并,裁掉总部管理冗员26人,把原来主抓企业文化的总经理降职为业务员去做销售。董事长兼总经理兼销售总监,全面负责公司的销售业务。把大量不出单的储备业务员裁撤掉,注销物流公司等不必要的公司与部门,公司精兵简政,减员增效,降低管理费用。


3、管理优化

取消之前的文化建设和纠察等工作,减少述职时间,缩短绩效考核表的审查时间;公司生产板块的管理由厂长负责,后勤的日常相关管理由办公室主任全面负责,董事长直接管理所有的销售人员,业务员面临的所有问题直接找董事长处理,同时董事长必须每周到生产基地检查两次,学习生产环节的相关知识;另外,董事长必须学习基本的财务知识,必须弄清楚公司基本的财务情况,公司所有的花销支出都必须董事长批示。因为公司精兵简政之后,销售板块就剩下20多人,按照人管人的管理最直接有效。


4、增薪提效。

增加裁员后留下来的员工的工作及待遇,提高他们工作的积极性。使得留下来的员工拥有更高的工作积极性,保证公司的工作效率。同时,制定新的销售激励方案,提高业务员的收入水平,在社会上招收一定数量的有经验的业务员,为公司的长期发展打好基础。


5、调整未来公司的发展战略。

暂时放缓发展的步伐,通过对公司人员结构的调整和管理方式的优化,在短期内能够适当降低公司的运营成本,保证公司能够正常运转。同时,放慢硬件扩张步骤,由董事长带头主抓公司的业务,在今后中长期把公司的业务逐步拓展开。打好财务基础,再去考虑公司扩张的事情。郭总告诉董事长,100个人1000万利润是发展的基础,没有这些利润就不要考虑下一步的扩张。没达到这个目标之前,就得卧薪尝胆,艰苦奋斗。



▼ 股改效果

由于公司情况已经十分危险,因此董事长对于郭总提出的方案,全面执行,方案也取得了十分不错的效果。在企业瘦身之后,由于管理费用的大量降低,在销售额与毛利率保持不变的情况下,公司立刻由原先的亏损变为每月稳定盈利30万元。瘦身之后,在前三个月亏损的情况下,经过后九个月的努力,2010年全年实现利润300多万。2011年初,在某分公司开始实行了超额身股激励方案,2011年4月开始,M公司月实现利润超过百万。公司引入了新的合作伙伴,2011年全年实现利润超过1000万。达到了郭总规定的100人1000万的发展基础要求,公司销售中心搬进了本市最豪华的办公大楼,董事长个人也更换了自己的新车,M公司又恢复了创业之初的激情与效率。



▼方案总结

M公司存在的问题,其实是很多企业目前存在的问题,那就是老板缺位。老板缺位,并且没有进行股改的公司,必然会存在大量的臃员,这是目前中国国内大量家族企业存在的非常重大的问题。这一类的公司,在股改之前,必须进行老板归位,并且裁撤臃员,之后再进行股改,才能有效。而老板归位的方式又有两种,一种是原来的老板,重新归位,另外一种,就是通过股改,树立一个或多个新的老板。只有找到一个对公司负责任的老板,有一个最大利益的受益者,我们的股改,才可能成功。


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