涂料生产股权激励案例,FST公司股改历程,逆势增长创佳绩。

发表时间:2019-03-30 13:54


导读:

公司所处行业整体低迷,市场增长乏力,看共享制股权激励如何帮助企业逆势增长,业绩创造辉煌。


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▼股改背景
FST制漆有限公司成立于1995年,专注于建筑涂料和节能保温的研发、生产及市场销售。在董事长郭总的带领下,经过十几年的发展,公司已达到一定规模,在全国设立了30余个办事处,并组建了技术服务公司—FST装饰有限公司,作为下属二级直属企业,装饰公司每年的营业额超过一亿元人民币。FST作为国家级高新技术企业、市涂料技术中心,致力于建筑涂料及保温技术的低碳、节能、环保的研究,并获得了多项国家专利。


公司于2008年收购了行业内非常有名的某国企制漆公司,对公司收购同业迅速扩张提供了经验,进一步为公司在全国的产业快速布局提供了保障。公司上市融资成为未来五年战略。为稳定并提升现有经营团队对公司的责任心和使命感,推动公司快速、持续健康发展,郭总深刻意识到,实行股激励已经是迫在眉睫。


2011年初,郭总来到股改班课堂,经过股改理论学习和实战方案,他一路披荆斩棘终于在第五天股东大会上脱颖而出,成功的获得了当期股改方案的第一名。郭总回到企业后发现,自己股改方案相对成熟了,但想把方案落地却出现问题,自己不会起草相关的法律文件,而且为了加强经理人对股改的信任度,最好还是请第三方来与他们进行沟通,进一步了解他们的真实想法,于是郭总来到书院与我们签订了当时的中小企业帮扶计划——在老板方案思路下,指导老师帮着企业家起草股改落地的相关法律文件、组织落地培训等,股改方案以老板方案思路为主,指导老师是辅助的角色。


▼ 股改问题

2011年3月17日,项目组入驻企业,帮助老板做第三方访谈,从我们的视角了解企业的实际运行现状和存在的问题,了解经理人对股改的真实想法和意见,以便能让股改方案更加有效地落地。调研发现:


1、办事处的激励机制有待完善:

公司的基础管理是比较好的,新厂区产能远远能满足最近几年企业的发展需求,企业是以销定产,因此对销售体系的激励就变得非常重要。公司对办事处负责人及业务人员都考核的是销售提成,虽然公司对每个业务人员费用支出实行预算管理,节省的费用一半归公司,一半归业务员,但是对办事处负责人来说缺乏归属感,能力强的都出去自己做经销商了。公司有一个做的非常好的代理商,曾经就是公司的办事处业务经理,后来自己出去做了。


2、核心高管对企业缺乏归属感:

在访谈过程中发现,大家普遍对企业缺乏归属感,尤其是核心高管和业务能力强的大区业务经理,有能力的陆续有出去自己做,这个行业的门槛较低。就在这个春节前,公司的执行总经理、销售副总、市场总监这几个公司最核心的高管分别表露出辞职的想法,其中销售副总在几年前曾经离开过公司,自己在外面拉了几个项目,听说也赚到了几百万。另外,销售副总和财务副总纷纷跟郭总提出过入股的想法。


▼股改方案

结合项目组调研和了解到的情况,与郭总进行深入的沟通,提出方案完善的建议和意见。


1、办事处独立核算:

因行业的门槛较低,为留住有能力的销售经理,在企业内部让他们实现创业的梦想,建议办事处独立核算,公司给到办事处一定的结算价格或毛利空间,办事处发生费用自己承担,把他们模拟为老板,真正实现企业的间接管理为直接管理,提高效率。郭总也认同我们的建议,但是他公司要引进风投,且核心高管的事情着急解决,所以当时他对办事处股改没有执行。


2、完善核心高管的股改方案:

通过调研发现,郭总对核心高管的心态把握还是相对比较准的,他们普遍对企业缺乏归属感,结合企业几年上市的规划,我们认为郭总在方案班上做的方案具有可行性。



 股改方案:

对公司的核心高管包括执行总经理、财务副总、销售副总、市场总监、研发副总、生产总监进行身股和银股期权的双重激励。


身股方案:

以2010年实际完成的净利润为指标,每年利润指标同比递增30%,方案执行时间从2011年1月1日至2013年12月31日。当时项目组和郭总沟通,这两年建筑行业不景气,指标定的是不是太高了,要让经营团队看到达到希望,这也是我们访谈时大家担心的核心问题,但郭总没有采纳我们的建议。经营团队分红条件是达到上一年利润方可分红,在分红条件满足的情况下,经营团队分红构成=公司上一年利润的10%+当年超出上一年利润的40%。


银股期权方案:

激励对象每年只能最多行权1/3,行权条件是公司达到上一年利润指标,在大家拿到分红的情况下,用分红的钱来行权,行权本着自愿的原则,如果不想行权,当年的分红公司给直接兑现。如果当年公司利润未达到约定的利润指标要求,大家就没有分红,在没能拿到分红时候,当年每个人的行权权力自动取消。行权价格提前约定好,公司注册资金1亿元,分成1亿股,每股价格1元(公司市值3个亿,每股市场价格3元),三年的行权价格分别为0.6元/股、0.8元/股和1元/股。



▼股改效果

2011年,在全国建筑市场低迷的时期,股改方案执行一年,公司净利润同比增长34%,当年经营团队实现利润分红618万元,2012年,在大家的努力下也完成了公司利润指标,利润同比增幅不低于30%,经营团队马上迎来第二次分红。



▼方案点评

1、优点:

 这个方案比较全面,方案很好的处理了身股、银股和期权之间的关系,期权授予的条件也比较相对合理和可观。比如身股分红的钱在当年银股期权行权完毕后,仍有一部分剩余,这样保证激励对象的现金收益需求,银股又给了他们归属感满足了中长期激励需求,与企业的成长做到了有机地结合。


2、相关完善建议:

1)建议产业一定要集中,郭总要集中用3-5年时间把公司推上市,那时候公司的融资渠道和品牌就出来了,未来再做其他事情就比较容易了。如果要引进风投,在风投进入前提前签好协议,未来给经营团队发期权,一定要同比例稀释。另外,建议一定要引进大的风投,而且在风投进入之前,要有专业的会计师事务所做顾问式审计。


2)公司要发展做大,建议公司一定要有科研总监,公司的持续研发能力是企业的真正生命力,比如你有费用支持研究机构,把他的研究成果买过来,这样能支持企业的快速发展,可以发展代理商销售。


3)公司的功臣和能臣重合度太高,公司发展到一定程度,一定要引进新人,比如公司要在海外上市,你的财务总监必须要换。同时,建议身股方案做到中层经理或核心骨干,即预备队计划,以便人才的续接。


4)股改顺序没有绝对性,我建议公司股改先从下面开始做,比如公司旗下的装饰公司应该做股权激励方案,公司以销定产,是不是考虑办事处独立核算,激励办事处负责人,也许效果会更好。


5)身股方案设计的利润指标有点高,建议利润指标同比增速稍放低,让老人感觉到老板是真的想分钱给他们,未来进入的新人也感觉能达到,比如利润指标同比增速是不是考虑行业的同比增速,比如设定15%或者20%,达到这个增长后,上一年利润分红降低成5%,但超额部分大比例分配,比如分60%或70%,让他们更能找到做老板的感觉。


6)期权方案设计时,行权规定当中,建议不要“当年没行权的部分自动取消”,从人性化的角度考虑建议适当拉长行权时间,如果考虑时间成本和机会成本,建议行权时间可以顺延一年,但行权数量适当减少。比如今年某个人可行权100万股,可是今年家里要还房贷实在没钱购买股份,行权时间可以顺延到第二年,但到了第二年这100万股只能买50万或60万。


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