化工行业股权激励案例,山东大汉的豪气股改

发表时间:2019-03-30 13:43


导读:

每袋三公斤的钱扛在一个人的肩上是什么样的感受?一个产品经理半年分红的钱比老板创业至今收入的总和还要多得多又是一种怎样的体验?让我们一起跟随山东一家精细化工企业的股改历程去寻找答案。


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▼ 股改背景
这家公司成立于1999年,是一家专门从事海洋精细化工研发、生产和销售的高新技术企业。公司位于山东省寿光市,建有六个生产厂,总占地面积3800亩,总资产10亿元,有员工1200人。公司设有阻燃剂、卤源中间体、水处理方案、功能材料四个产品线。在北京、上海、美国、日本设有分、子公司和办事机构,公司注册资金1亿元,有自营进出口权。公司产品远销国内外,包括亚洲的日本、韩国、印度、新加坡等,欧洲的德国、意大利、瑞士等,大洋洲的澳大利亚,北美洲的美国、加拿大等国家和地区。公司同时还有下属贸易公司,属于集团下属经营以盐为主要商品的贸易公司。公司整合盐田107900公亩,实现年产原盐30.5万吨能力,工业产值5114万元,年创利税614万元。

公司通过学习外国化工企业先进管理经验,成功将矩阵式管理应用到自身产品线的建设中。产品线的组织架构中,产品总经理成为一位非常重要的“模拟老板”,他全权管理一个产品的研发、生产和销售,在他身边还有4位代表分别进行辅助,他们分别是采购代表、客户代表、生产代表和技术代表,这些代表虽然行政职务上属于其他职能部门,但是业绩考核都进入产品线,和产品总经理一起承担产品的兴衰。



▼股改方案
先进的管理并没有带来明显的改观,反而公司销售逐年下降,人均利润年年下滑。董事长带着这个疑惑进入了股权激励方案班的课堂。经过五天系统的学习,董事长如梦方醒,终于了解了激励的重要性,只恨自己为何没有早日找到股权激励的知音。董事长当时就表示申请加入股权激励帮辅计划,由慧聪书院院长郭凡生先生及书院指导老师团队帮助企业完成股权激励方案。
     
书院指导老师对集团总部、生产基地、贸易公司等进行了实地调研,并与重要人员进行了访谈。在大量基本调查的基础上,慧聪书院院长郭凡生先生指导董事长召开了董事会会议,将《产品团队股权激励实施方案》进行了讨论和表决,并最终获得了董事会和股东大会的支持。
     
第一阶段的身股激励方案很顺理成章地就把重点放在了产品总经理和他的团队身上。但是,产品线还包括了车间的工人,这些在公司服务年限较长的工人也是非常宝贵的资源,他们也应该纳入到身股激励的范围。
     
身股方案最终选择了突出产品总经理这个核心,同时把生产代表、技术代表、采购代表和客户代表这四大辅政纳入产品的核心团队,让他们很好的对产品总经理形成支持。其中产品总经理一定是拿到分红最多,他一个人获得了核心团队中67%以上的分红,比例远远超过其他人的,这样才能让他有做老板的感觉。同时,车间的重要技术工人也被纳入了身股激励的范畴。他们可以获得整个身股利润的一定比例,当然,具体每个人多少则是需要考核他们的服务年限、技术能力和工作态度。
     
这种分配设置,很好的把产品总经理这个模拟老板进行了重点激励,相信他也会在这种制度中迸发出更大能量,让产品线上所有的团队都跟着他收益,同时也让公司和社会享受他们成长的收获。



▼ 股改效果
身股激励经过半年时间的执行,在2012年上半年就明显收到了成效,全国化工行业全面低迷的情况下,公司仍然创造了不俗的业绩,有4条产品线超额完成利润基数。业绩最突出的产品线上半年就比半年1000万的利润基数超额完成了1057万,让公司在这样一个单一产品中就获得了巨大的收益。而且,这个产品下半年业绩仍然增长迅速。有完成利润基数的,当然也有没有分红的产品线。例如金属钠产品线,虽然产品赔本出售,但是员工效率却大大提高,因为产品总经理和团队相信,股改方案是持续推行的,未来肯定有超额希望!相信在身股方案签署的两年内,他们一定会很快超越基数,拿到属于自己的那一份利润分红。
     
2012年9月6号的分红现场,大家期盼的眼神似乎也在诉说着伟大制度的魅力,每袋三公斤的钱扛在一个人的肩上那是什么样的感受?山东大汉正在像我们展示着股改带给他们的巨大动力与无限潜能!除了上台拿钱的拿的手软,现场的其他员工们也看分钱看得兴奋异常,而正是这些人,为了也成为上台的一份子,会在未来为公司贡献出自己100%的力量。
     
董事长深情地表示:这次分红最多的孙经理,他半年分红的钱比我创业至今收入总和还要多得多!但是这个产品是他一手打造的,没有他的积极性,公司可能就会错过市场。我想通了,员工与公司的关系,过去是博弈,现在是游戏,未来一定是合力!

在通过股权激励造就老板和员工合力的过程中,也需要逐步对方案进行完善,这就是老板分钱比赚钱还难的原因。第一阶段身股方案取得了非常显著的效果,但是在某些细节方面还存在不足,比如生产体系可能存在搭顺风车的现象、集团公司的财务费用和管理费用核算方式就存在着一些不明确等。



▼ 分红大会

董事长是一位真正理解了股改精神,对股改充满痴迷的山东老板。他相信股改这件事,把股改变为信仰,不计较个人利益,甚至股改分红的钱比自己收入还高。2012年上半年身股预分红大会上,董事长深情地表示:这次分红最多的产品总经理,他半年分红的钱比我创业至今收入总和还要多得多!但是这个产品是他一手打造的,没有他的积极性,公司可能就会错过市场。我想通了,员工与公司的关系,过去是博弈,现在是游戏,未来一定是合力!



▼方案完善
2013年1月27日,慧聪书院院长郭凡生先生参与了公司的董事会,并在董事会上与众高管共同商议确定下一阶段身股激励的方案思路和原则。董事会上,董事们充分讨论,都积极地提出了自己的想法和建议,集团总裁和监事会主席也提出了自己对股改方案的疑虑,他们坚持认为公司平台作用非常大,投入土地和钱,有自备电厂。而平台才是公司最重要的资源,所以对产品总经理团队的激励有些过头,他们提出减少分红的比例,或者设置分红上限,来控制团队的分红数。
     
郭总也从理论和实际两个方面给大家做了解释,首先这其实是资和与人和两个概念的矛盾,董事们认为资和的力量更大,但是实际上,就是这个资和平台,在没有人和的作用下,人均利润年年降低,人均效率一直下降。如果只是单纯的强调平台的作用,机械的相信资和的作用,公司仍然是下滑的趋势。
     
现在公司的问题是负债率太高,利润率太低,毛利水平只有14%,2012年的管理费却达到了8%,这样公司肯定无法正常生存。而公司现在人均利润年年下降,2012年集团财务费用接近1亿,管理费用接近5000万。如果再不从人和角度考虑人的能动性,公司就会陷入非常危险的境地。
     
当前,这个企业最重要是研发,然后是销售,最后才是制造,而制造是可以OEM的。这些年在研发和销售上没有投资,钱都在土地、厂房。但是现在目前情况下,人的作用成为了短板,从现阶段的土地设备投资为主,变为投资人为主。正是有了身股激励,才能让产品总经理团队为公司创造大量收入,缓解公司的贷款压力。即使是做到上市时候,要增加资和的作用,也是需要以人和为前提。
     
这家企业是一家很有希望的高科技化工类企业,很可能成为世界隐形冠军,但是这样的隐形冠军,不是拥有土地和厂房,重点应该是一批研发工程师和劳动者,我们也会在后期对股改方案进行修改完善。
     
当前,这个企业最重要是研发,然后是销售,最后才是制造,而制造是可以OEM的。这些年在研发和销售上没有投资,钱都在土地、厂房。但是现在目前情况下,人的作用成为了短板,从现阶段的土地设备投资为主,变为投资人为主。正是有了身股激励,才能让产品总经理团队为公司创造大量收入,缓解公司的贷款压力。即使是做到上市时候,要增加资和的作用,也是需要以人和为前提。
     
这家企业是一家很有希望的高科技化工类企业,很可能成为世界隐形冠军,但是这样的隐形冠军,不是拥有土地和厂房,重点应该是一批研发工程师和劳动者,我们也会在后期对股改方案进行修改完善。同时,公司财务总监提出了财务费用和管理费用分摊的问题,认为财务费用和管理费用分摊的比例太小。其实,这是对财务费用和管理费用概念不明晰导致的。很多企业认为总部产生的财务费用和管理费用都应该全额有产品线承担。事实上,这里需要确定管理费的定义,管理费是上级单位为了支持下级单位的利润取得而必须花费的合理费用。这个费用应该是合理的,至少应该按社会标准,而且还要比社会标准低,这样企业才能更有竞争力。这个时候,总部就需要提高效率,裁剪臃员,减少管理费用的比例,而产品线则是提高贡献利润,这样公司就进入了良性循环。
     
董事长非常认同这样的情况,也开始着手裁剪原来的五大职能中心,将集团分为3大公司,每个公司都保持最合理的人员配置。公司监事会主席反映,产品线的利润基数确定非常难以精确,比如这次就因为意外事故,导致一位产品总经理获得了非常多的身股分红。如果这个时候设置一条超额不能超过1000万的上限,就能保证一个最高收入。
     
郭总和书院团队依据他的思想,对他的超额1000万进行了分解,按照我们身股的协议,在实际超额1000万的结果中,产品总经理到手的也只有20%左右。如果设置了1000万的指标,只会让产品总经理知道自己做到的极限。只要一达到这个数,绝对不愿意再努力下去了。而关于运气这个事,每个老板都曾碰到过。如果只愿意承认老板的运气,而不愿意承认员工的运气,这就是双重标准。运气也是跟市场把握在一起的,这次能抓住这次运气的机会,也是产品总经理多年敏锐的嗅觉才能遇上的。为了更好的解决这个问题,可以将分红的年限和基数保持一个更长久的稳定,让大家都能看到长远的希望,也让大家不会为了短期收益而产生心理波动。正是这种思想的共识,让董事会最终通过了延长分红最高者基数的决定,而这种大度的让利员工,肯定会换来员工为公司更好的付出。

除了原有产品线身股激励方案的调整,董事长也希望尽快把贸易公司和研发中心加入股权激励。让公司的研发部门和他们自己研发的产品利润挂钩,这样就可以激发研发人员尽快高效的研究出市场中最抢手化工产品。公司最终制定了6、4、2的政策,即研发人员开发的新产品,在投产销售后,开始产生利润的时候,直接将利润的6%作为奖金发放给研发人员,以此类推,第二年还是可以获得4%,第三年2%,这个比例虽然看上去是减少的,但是产品产生利润后的增长是非常迅速的,后面几年可能获得利润分红,也许已经是一个让大家想都不敢想的数字。
     
研发的成果转化是需要一定时间来沉淀的,这个过程中可能会有一些波折。所以公司也考虑了适当给予他们其他短期考核,例如与政府合作的项目有进展,可以获得国家支持资金的,可以直接获得科研经费的一部分作为奖金;如果研究课题的文章获得了发表,在业界对公司起到了宣传作用,也能获得一定奖金。
     
而贸易公司,明显属于人和型公司,通过身股激励可以很显著的提高积极性。公司为了支持贸易业务的发展,给两个主要的贸易负责人都制定了较为合理的利润基数,也就是说,只要正常经营,创造出利润,公司就将拿出钱给大家分红。而且,这个基数一定就是两年,也让贸易负责人没有了后顾之忧。相信他们也不会让人失望,创造不低于产品线利润增长水平的业绩。
     
现在这家化工企业已经把股权激励融进了身体,融进了血液,整个公司和员工都已经把身股和银股当做一种信仰在膜拜。这是一种虔诚的理念,一种员工和公司,老板和打工仔一起腾飞的奇迹。


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