餐饮食品连锁股权激励实施中的控制点及持久性

发表时间:2019-04-21 11:30


餐饮食品连锁股权激励实施过程中应该关注哪几个控制点?也就是最容易出现的哪些问题,该如何解决?


餐饮食品连锁企业最大的问题是食品安全,如果企业的股改不能和食品安全问题同向发展,这个股改一定失败。成功一二年,最后一定倒在食品安全上。


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餐饮食品连锁企业因连锁的特性,分布区域较广,距离较远,老板很长时间去不了门店,看不见问题所在。所以股改方案要与这个挂钩,怎么挂?一定是把股改方案的年限放长、基数降低,让员工有利。


我们大多数老板是让道德和利益去博弈,只是告诫员工:“你别掺假”、“掺假不对”、“掺假道德败坏”,这些都没有用。道德和利益博弈的时候,谁胜?利益胜!


你的股改方案就该思考,让他的利益和股改一致。第一,比如这个店一年30万利润,把基数降到20万,他认为肯定能做到。第二,股改期限不是二年、三年,把期限一定五年。他一算,第一年我就能做到50万,即便未来5年都是维持50万不变,超额30万*60%,平均一年能赚18万,能连续拿5年的分红。他就不敢以次充好,只顾眼前利益了,就不敢做了。

股改方案的年限和基数,要制定得让员工有利可图,他图的利益越大,企业可能就越安全。


如何保证激励的持久性

背景情况:一家日料的连锁企业,14家店,6000万,利润率10%左右。

要想激励有长期性,就要让干活的人拿到他应该拿的钱,这个钱除了工资以外还要有利润。原来企业是分存量,第一二年效果可好,后面就没有效果了。员工往往第一年很有激情,第二年还可以,第三年就没有干劲。员工赚了些钱,第三年觉得业绩也上不去了,就出去创业了。


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老板一定要让每个门店的店长拿到足够的钱,比如黄金分割线劳资五五分的时候,他出去单独干,不如在企业里干合适。为什么呢?因为自己出去单干,第一要自掏腰包投钱,第二有经营风险,第三没有品牌,第四没有规模采购议价能力差。一旦让员工知道出去单干,不如跟着一个企业去干,就产生了门店的长期性。


餐饮的第二个长期性就得考虑,既然这个门店愿意跟企业长期干了,老板如何给他赋能?能够给他越来越多的好处。这个赋能第一就是品牌,我们现在是16个店,如果开到160家店时,我们品牌的附加值就可能涨2个点,涨的可全是利润。这2个点的利润,企业拿四成,也就是0.8%,核心团队拿1.2%,他就会很满意。企业从16个店到160个店,采购的物资也多了,甚至可以直接面向国际供应商进行采购,东西是又便宜又好;比如,又便宜了2个点,企业拿0.8%,核心团队拿1.2%,这又是一个激励。作为一个老板,作为一个平台,要去想这件事情。


一个不让员工致富的老板,不是好老板。而且这个公司不会长久,最后老板会累死在岗位上。假如公司发展到100个店、10亿营业额、3亿利润的规模时,企业就能上市了,企业的品牌又溢价了3个点。当上市后,企业的钱多了,又新建了100个店,让每个门店的店长、厨师长都特别认真,把店里的事情当作自家的事情,再加上公司不断地对门店的赋能和支持,一定发展士气、势头很强。

虽然企业目前离上市还太早,但是建议发展中也要把商业架构设计好是符合上市要求的,一旦要上市,企业的架构也不受阻碍,设计符合上市的商业架构以后,运行效率一定比现在的要好。


所以,第一门店的身股改革要执行;

第二要有理想,把品牌和供应链做好,不断地给门店赋能;

第三要把商业架构、税收统筹做好,等预备要上市时,顺顺当当就可以上了。

因此,要让店长放长远了看,跟企业发展5年就能当个小老板挣一二百万,在当地买房买车;跟着企业10年,能上市了,就能挣千万了。


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